¿Qué hubiera sido de Steve Jobs, sin Steve Wozniak; de William Hewlett sin David Packard, o más recientemente, de Larry Page sin Sergey Brin? Pensar al emprendedor como un llanero solitario que lucha contra las adversidades y sale triunfante, es una imagen cada vez más difícil de concebir, si bien los hay. Pero aún “El Llanero Solitario” no era tan ermitaño como su nombre hacía creer, ya que contaba con 2 invaluables socios: Toro, su fiel compañero indio, y Plata, su noble corcel que de tantos apuros lo salvó.
Uno de los aspectos más importantes que miran los inversores, a la hora de decidir si invertir su dinero en un emprendimiento, es al equipo. No importa qué tan buena sea la idea o proyecto; si el equipo no reúne las capacidades necesarias para llevarlo adelante, seguramente el negocio termine en fracaso, y el inversor ya lo ha comprobado. Es un buen equipo el que logra resultados sobresalientes de ideas tal vez mediocres, y no al revés, dado que la ejecución lo es todo en el emprendimiento.
Entonces, ¿cómo construir un equipo de “clase mundial”? Debido a mi actividad, me he reunido con muchos equipos de emprendedores. Varios estaban conformados por 3 ingenieros, o 2 contadores que se habían conocido en facultad y decidieron emprender algo juntos. Pero salvo que estos Contadores fueran a abrir un Estudio Contable, no sería lo más astuto conformar un equipo donde todos sus miembros aporten similares conocimientos y experiencias. Aquí comenzaré describiendo la primera de lo yo llamo las “4C” de una sociedad de emprendedores: la “Complementariedad” de los socios.
En casa siempre escuché “pan con pan, comida de tontos”. El equipo emprendedor debe reunir las capacidades para resolver diversos desafíos, en un entorno cada vez más complejo. La complementariedad refiere a que los conocimientos, habilidades y experiencias sean diferentes entre sus miembros. Un equipo emprendedor debe contar básicamente con 3 perfiles de socios: un perfil técnico, quien dominará lo relativo al desarrollo del producto; un perfil comercial, quien será el que salga a conseguir los primeros clientes (o los más importantes); y un perfil de gestión, quien tenga los dotes de buen administrador y visión holística y estratégica del negocio.
La segunda “C”, y tan importante como la primera, es la “Confianza” que debe existir entre los socios. Los valores deben ser compartidos y la confianza, si bien se gana (es una cualidad que sube por escalera y baja por ascensor), a veces la intuición es el mejor termómetro. No te asocies con quien, mirándolo a los ojos, no te inspire confianza, o te genere dudas. Y si no tienes desarrollada tu intuición, afortunadamente hoy existen los medios para verificar la reputación de cualquier persona vía la web y redes sociales. Es lo que muchas consultoras de personal realizan, antes de entrevistar a potenciales candidatos; chequear los perfiles públicos (y no tanto), de las personas, sus fotos, sus ambientes y sus comentarios. Hoy, todos tenemos una reputación tanto en el mundo real como del virtual, de la cual cuidar; pero pocos ponen atención a la segunda.
La tercera “C”, refiere al “Compromiso”. Un socio puede ser de confiar, puede tener habilidades complementarias, pero podría no poner el mismo empuje en el proyecto que comienza. Y si cada uno de los socios no se compromete a tirar del carro, con la misma intensidad, la relación de a poco se irá desgastando cuando la fuerza, entendida como el compromiso, sea muy desigual, la de uno con la del otro.
La cuarta y última “C” refiere a “Compartir la visión” (además de los valores), entre los socios. En ese bote llamado emprendimiento, todos deben remar para el mismo lado, o tirar de la cuerda en la misma dirección. Si hay visiones diferentes de hacia dónde se debe avanzar, eso generará conflicto en poco tiempo. La “zanahoria” debe ser la misma; lo que podría variar es la opinión sobre qué camino es mejor para llegar a ella.
Otro consejo para el equipo de socios, es tener conversado de antemano un plan de “divorcio” para que no hayan problemas a futuro. Al principio, cuando el proyecto es una idea y no hay nada que repartir, no hay mayores problemas con el alejamiento de un integrante. Pero a medida que se va materializando e incluso empiezan a haber ventas y el emprendimiento cobra valor, seguramente el socio que se aleje, reclamará su parte. La pregunta es ¿qué tan grande es la parte que se merece y cómo se valúa? Esa pregunta, sin duda, podría dar lugar a un futuro artículo sobre la división de la propiedad del negocio, entre los socios.
¿Qué sucede cuando recurro a un socio capitalista?, es decir, alguien que inyecta dinero o recursos al emprendimiento. Aquí habría que tener cuidado sobre las condiciones o cláusulas bajo las cuales recibo el capital, y si estoy cediendo poder sobre las decisiones de la empresa. Para un socio capitalista, una cosa es tener “voz”, es decir, opinar o aconsejar; y otra muy distinta es tener “voto” donde las decisiones pasarían a ser compartidas, lo cual no siempre termina siendo bueno (releer “C” número 4).
Por último, se suele desaconsejar formar sociedad con amigos o familiares. Volviendo a las “4C”, la confianza en ese caso, seguro estará. En la medida que se comparta la visión, haya complementariedad y se comprometan a empujar con la misma intensidad, no deberían haber mayores problemas. Sin embargo, problemas o fricciones siempre habrá durante la vida de un negocio, por lo que se debe sopesar previamente, ya que un conflicto fuerte, podría no solamente conducir a la ruptura de la sociedad, sino a la de la relación de amistad o familiar previa.
