El flujo de caja es una herramienta indispensable del emprendedor para conocer su capacidad de generar flujos positivos de efectivo, y posibles desfasajes que deberá buscar cubrir oportunamente, para no desfinanciarse. Esta planilla, generalmente realizada en excel, representa las proyecciones de entradas y salidas de efectivo, en determinado período de tiempo. Tal como en un auto, el efectivo (la caja) es el combustible que mantiene en marcha al negocio, por lo que si se acaba, se detienen las operaciones y ello pone en jaque su continuidad.
Así, una de las causas más frecuentes de cierre de emprendimientos en sus primeros años de vida, es su falta de liquidez, sea por no haber calculado las necesidades de efectivo hasta tanto se alcanzase el punto de equilibrio, o por haberlo calculado pero con malas previsiones, asumiendo supuestos poco realistas.
El flujo de caja es también, un medio requerido para presentar a inversores potenciales quienes les interesa conocer la salud financiera del negocio, y las tasas de retorno que podrían obtener en determinado período. Los inversores suelen buscar emprendimientos de alto crecimiento, con gráficas del tipo “palo de hockey”.
Sin embargo, por cada “Facebook” de este mundo, hay varios miles de emprendimientos que crecen (en el mejor de los casos) a tasas modestas. En su mayoría, la curva de adopción de los consumidores suele ser bastante más lenta que las previsiones más conservadoras y realistas de los emprendedores.
Esto es un síndrome común, entre muchos emprendedores que recién comienzan, y que se encuentran en la etapa de “noviazgo” en el ciclo de vida de su emprendimiento. El o los fundadores se enamoran ciegamente de su idea, perdiendo toda objetividad, con hipótesis muchas veces, sin basamento en la realidad del mercado. Los emprendedores, llenos de energía y pasión, suelen ser más que optimistas a la hora de realizar sus proyecciones de ventas, subestimando también, los costos que tendrán.
Así, he visto flujos forzados inconscientemente para convencer (y convencerse) de que existe negocio, cuando en realidad, bajo el modelo planteado, no lo hay. En otros casos, son emprendedores realmente convencidos de que encontraron el “Santo Grial” o la idea del millón. Y es que la planilla excel resiste todo lo que pongamos en ella. Si le vendemos 1 caramelo al 1% de los chinos, seremos millonarios en dólares.
¿Cuántos emprendedores pretenden lograr el 10% de sus mercados locales, en el primer año de operaciones? Lograr el 10% de cualquier mercado en 1 año, es una tarea si no imposible, sumamente difícil y que, por lo general, debe ir acompañada de una gran inversión. Aún si se tratara de productos del conocimiento, lograr viralidad o tracción, como casos emblemáticos de Silicon Valley (Twitter o Whatsapp, por mencionar alguno), es una ciencia muy inexacta y poco conocida.
Algo que los emprendedores olvidan, es que por más innovador que sea su producto, siempre están expuestos a la competencia (aunque sea indirecta), por lo tanto, hacerse de una pequeña cuota de mercado para necesidades ya satisfechas, donde existe un líder fuerte y un retador al trono, es complicado y demandante en recursos.
Por otro lado, quienes buscan un nicho de mercado no explotado por los grandes del sector, tienen mejores chances de fortalecerse y crecer (en ese reducido mercado). ¿Qué preferirías ser; “cabeza de ratón o cola de león”?
Innovar en el modelo de negocios, aún es posible, buscando un “océano azul” en aguas no exploradas y fuera del alcance de los tiburones que luchan por su pedazo de la torta que conocen. Así lo hizo en su momento el Cirque du Soleil en la industria circense, creando un nuevo tipo de espectáculo para adultos, de precio elevado, sin animales, y con atributos de la ópera y del teatro.
¿Qué tan realistas pueden ser tus números? Tu plan financiero será tan bueno, como los supuestos que utilizaste para construirlo. ¿Cómo entonces utilizar mejores supuestos? Primero, hay que investigar el mercado (lo que yo llamo, “hacer los deberes”). Algunos emprendedores ni siquiera se toman el trabajo de “googlear” qué hay similar, por ahí, a lo que pretenden ofrecer como innovador. Aquello que apunte a satisfacer la misma necesidad o resolver el mismo problema.
Segundo, y como dice Steve Blank, hay que “salir del edificio” para buscar validar las hipótesis sobre las cuales desarrollamos nuestro modelo de negocio y de ingresos. Es ahí afuera donde se encuentran nuestros potenciales clientes. ¿Estoy atacando un problema real? ¿Aporta valor diferencial la solución que ofreceré? ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por ella?
Por último, es conveniente construir posibles escenarios y realizar lo que se conoce como “análisis de sensibilidad”. ¿Qué pasaría si mis ventas resultan ser un 40% menores a lo proyectado? ¿Continúa habiendo negocio?
Las respuestas a éstas y otras preguntas nos ayudarán a comprender si los números que proyectamos en las celdas de nuestra planilla, tienen alguna correlación con la realidad, o simplemente nos haremos millonarios en el excel. Una linda ilusión que durará tanto o tan poco, hasta que hagamos las primeras comprobaciones en el mercado objetivo.
